摘 要 随着经济的快速增长和城市建设规模的不断扩张，长沙市城市道路照明建设迅猛发展，为改善城市人居环境质量和城市形象，提高城市整体功能发挥了重要作用。随着改革的不断深入，市场经济的不断完善，制约城市道路照明行业向前发展的各种问题也越来越突出，笔者作为长沙路灯维护管理单位的一员，根据工作中遇到的问题提出几点建议。
关键词 道路照明 工程建设 发展模式
一、目前存在的问题
道路照明建设工程项目与其他建设项目相比,最显著的特点是规模大、参与方多、投资大、建设工期长、项目间存在个体差异性。而长沙目前道路照明建设项目大多采取由建设单位将道路建设项目整体发包给承建道路建设的主体单位，道路照明工程则由主体承包商分包给其他施工企业。这些项目特性的存在,使得项目建设隐含着巨大的风险。
长沙的新建改造道路照明工程的规划设计、施工、验收、运行、维护、管理等各个过程分别由不同的机构或单位介入。由于各机构及单位性质的不同，对该项公共照明设施建设工程认识上存在差异，各自的目标取向也有所不同，往往造成新建道路照明工程各个过程的脱节，最终导致公共照明设施建设的不协调、不统一。
问题一：“建管”分离。对于路灯新建改造工程，由于建设单位不负责日后维护管理，因此主要考虑降低投资成本，包括前期的土建施工、设备的采购及安装。这样做的后果是工程质量问题多、安全隐患大。此类工程好比“烫手的山芋”,验收不合格，维护单位也不敢轻易接手。建设单位只能再对该工程进行整改，造成人力、物力、财力的大量浪费。
问题二：路灯专业质监缺位。目前长沙路灯建设市场缺乏专业、规范的监管机构。由于担负路灯建设工程的施工队是道路主体建设总包单位下面的分包单位，使得有些不具备路灯施工资质的企业纷纷介入。施工方使用劣质电气产品，施工人员受聘于无资质或低资质的企业或包工头，施工人员缺乏电气专业知识、无证上岗、违章操作等现象时有发生。路灯工程的质量和安全缺乏有效、系统的监管，管理体系有待进一步完善。目前尽管长沙路灯管理所成立了相应的质监部门，但部分道路在建设过程中，仍然没有报送相关的资料到我所备案，导致质监工作的缺位。
问题三：政府部门对移交工作的强压。我所虽然承担路灯工程验收工作，验收合格后再接手维护，但大部分道路是由市政府和区政府建设，在前期路灯质监没有介入的情况下，会有不合格的工程出现。政府利用相关协调会议，勒令要求我单位接手这部分工程，无法保证路灯工程施工质量。
出于以上原因，可借鉴国内道路照明工程建设及管理先进的城市经验，建立路灯专业管理体系，充分发挥协调功能。
建立路灯专业管理机构体系，必须认真落实建设部和国家发改委建城[2004]204号文件提出的“按照有利管理、集中高效的原则，积极探索将城市照明建设、管理统一到一个部门，集中行使管理职能”的要求，统一领导和协调城市公共照明设施建设与管理工作。当然，理顺与各相关部门的关系需要市政府及领导的支持，需要各相关职能管理部委的合作。
二、学习外地城市照明工程建设经验
笔者曾前往南京市考察南京路灯工程建设及运维模式。南京市路灯管理处成立于1955年，隶属于南京市城市管理局，属于事业单位。其下属南京路灯工程建设有限责任公司，属于企业性质公司，具有国家城市照明一级施工资质、城市照明一级设计资质、国家ISO9001质量管理体系认证。主要从事城市照明工程设计、施工和设施维护工作，承担过多项国家大型城市照明工程。
新建道路一般由市政府、区政府出资建设，建设单位通常为市、区城市投资有限公司。由住建委负责组织新建道路规划、设计。住建委在组织设计工作时，已将道路照明工程与道路工程其他分项（电信、园林、自来水等）分开，直接委托南京路灯工程建设有限责任公司进行设计（政府并无指定，多年延续的惯例）。
在工程施工阶段，建设单位也将道路照明工程施工与道路工程主体施工分开，直接委托南京路灯工程建设有限责任公司进行施工。目前，南京市几乎所有道路照明工程都是由路灯管理处下属公司（南京路灯工程建设有限责任公司）进行建设。建设完成后向路灯管理处移交。工程建设监理由建设单位委派。
工程合同中明确，工程开工前付60%工程款，工程完工后付至80～90%，最后办理工程结算。
三、笔者的建议：
（一）内强自身素质。南京路灯管理处下属公司设计、施工资质都是目前国内顶级的，有能力承接相关道路照明设计和施工。长沙可以依托长沙电业局设计院提升我们道路照明设计资质，依托星电集团提升相关施工资质。
（二）对外创造良好环境。南京住建委、各建设单位在没有相关政策的支持下，依然能够将道路照明工程委托南京路灯管理处下属单位进行设计、施工，表明南京路灯管理处与外围单位关系是非常好的。长沙路灯工程建设要实现新的突破，务必需要协调好与长沙住建委、各建设单位之间的关系，建设单位能够将道路照明工程与道路主体工程分开来，能够将工程委托照明分公司进行施工。
合同签订方面，可借鉴南京模式，施工前多付预付款，避免工程垫资。
（三）充分利用路灯移交权力：南京以前也有其他施工单位参与道路照明施工，但由于这些施工单位的工程质量往往难于达到验收要求，无法移交至南京路灯管理处。工程滞留在施工单位手上，无法移交，导致路灯电费无法支出。长期下来，其他施工单位只好退出竞争，建设方也愿意将工程委托南京路灯管理处下属单位进行施工。
（四）采用交钥匙模式
即设计-建造模式(Design-Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)、一揽子工程(Package Deal),也可称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是指在道路照明项目的初始阶段，由政府直接委托路灯管理单位负责新建道路照明建设,同时也负责项目的设计和施工。
优点:（1）业主和路灯管理单位密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;（2）路灯管理单位可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和运行的经验融入设计中；（3）有利于控制成本,降低造价（国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右）；（4）有利于进度控制,缩短工期;（5）风险责任单一，也就是说,建设项目的合同关系是政府和路灯管理单位之间的关系,政府的责任是按合同规定的方式付款,路灯管理单位的责任是按时提供业主所需的产品, 路灯管理单位对于项目建设的全过程负有全部的责任；（6）客观上来说，承担业务的扩大，有利于提高职工相关福利待遇。
参考文献：
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