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探析道路照明施工企业如何做好成本控制

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-05-03  来源:上海市路灯管理中心(200235)  作者:舒国园  浏览次数:2825
核心提示:随着电力行业体制改革进一步深化,道路照明施工长期依赖电业垄断的现状将越来越难维持,因此我们必须通过自身努力,不断进行持续改进才能成功地在市场生存,企业才能壮大。本文从路灯管理的现状以及在成本控制方面存在的问题进行了分析并提出了如何应对策略。

摘 要:随着电力行业体制改革进一步深化,道路照明施工长期依赖电业垄断的现状将越来越难维持,因此我们必须通过自身努力,不断进行持续改进才能成功地在市场生存,企业才能壮大。本文从路灯管理的现状以及在成本控制方面存在的问题进行了分析并提出了如何应对策略。

关键词:道路照明 成本控制 ERP管理

目前,全国大多数城市道路照明施工企业已走上了市场经济之路,以市场竞争投标形式获取道路照明工程的比例越来越大。目前北京、上海、广州等特大型城市的管理模式随着国网公司的进一步深化改革,建管分开的态势将更加清晰,因此对于长期依赖电力行业垄断优势的路灯照明施工企业必须通过自身努力才能成功地在市场立足。

长期以来,上海道路照明施工归属于电网企业电力施工范围之内,由于行业的特性,具有较强的专业优势,上海十几年的城市快速发展,迎世博的重大机遇,电力行业的优质服务、品牌建设,给我们道路照明施工企业奠定了扎实的基础,提升了管理水平,在客户市场上赢得了较好的口碑,但是我们必须清醒地看到,由于在管理方面的控制力度不够,工程造价居高不下,成本控制发生诸多问题。

一、上海道路照明施工成本控制方面存在的问题

(一)传统成本控制思想的制约

自1882年7月26日在外滩虹口招商局码头等处立杆架线连接起15盏碳极弧光灯作为原始的路灯已整整经历了一个多世纪,上海道路照明建设发生了翻天覆地的变化。但长期以来,路灯管理方式基本沿袭了计划经济时代的模式,路灯工程建设的竞争方式不太适应市场经济。公开竞争的力度不够,所以,也就没有了制定成本预测的动力,而在目前的市场竞争条件下,首先要做好成本预测进行竞争报价,报价过高揽不到工程,报价过低又会使企业利润空间太小。分析道路照明施工传统的成本控制方法:从范围上看,局限于施工区域;从内容上看局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本分析。管理对施工过程的不够重视,更缺乏成本预测的控制;忽视以全局的高度来审视企业成本;会计的成本核算与预测成本开支未进行比照分析

(二)缺乏高素质专业宽泛的管理人员

由于行业的特性,内部管理人员的专业划分过细,虽然设立项目经理负责制,但项目经理更多的偏重进度管理、安全管理,缺乏应有的财务知识及成本意识,而企业的财务人员往往对工程现场流程关键点缺乏足够的了解,管理人员的知识结构不合理,知识储备不够,在管理层面更缺乏具有战略思考的高素质管理人才。在竞争日益激烈的市场经济环境下,如果不能获得成本降低优势,则企业的长远发展会受到影响。使得在成本管理方面没有制定相关的企业战略,缺乏成本管理的长远规划,容易导致短期行为,不能形成企业长期的成本优势,阻碍了施工企业可持续发展。

(三)成本考核机制不科学

由于长期以来受电力行业影响,道路照明施工管理方式往往跟着工程走,可能同一时间同时进行几个工程项目,也可能同一地域同时配合几个工程项目,并且各工程项目的工期不同。所以,项目之间缺少系统的成本管理造成甲项目的有效控制是以牺牲乙项目的成本控制为代价。

个体项目也没有按照工程项目进行责任成本控制,或未对目标成本进行有效分解,造成责任成本管理在企业流于形式,起不到成本管理的作用。如企业管理费用与具体的工程项目费用不分,在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时,把其不能控制的企业其他管理费用列支在内,使得业绩考核不公平,起不到应有的积极促进作用。

(四)信息处理不及时,使得成本决策滞后

由于照明施工周期较长,施工涉及的相关企业较多,如材料支付,外包人工,预测的管理费用,分别在各自部门信息数据反映不及时。

二、应对策略

(一)道路照明施工企业成本控制的原则

1、全员参与原则。不管是对公司管理层面还是各工程项目部,成本控制是有利于整个企业的一项活动,需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标,涉及公司管理层、项目部等各个部门和单位成本的所有要素,因此,要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性,做到全员控制成本。

2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制,要做到善始善终,从项目投标到中标的成本预测,进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段,每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出,所以,成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。

(二)具体的成本控制策略

1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心,进行成本控制,建立和完善有效的管理与控制体系,更好地运用项目经理制,项目经理就是成本控制的责任人,以项目经理为第一责任人,各个管理层和施工班组参与其中,从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

建立工程项目成本风险控制预警机制,强化财务监控功能,项目部应由专职财务监管,加强对工程项目成本控制的监管,以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险,从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态,有效提高企业防范各种财务风险的能力。

2、加强安全管理,尽可能避免事故损失。企业对于安全生产的每一项工作,都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测,环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查,安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料,做好安全隐患排查工作,保证产品的最后把关。同时,注意环境保护做好文明施工。

3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命,为客户提供高质量的产品,也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系,在施工管理过程中,加强质量管理,避免因工程质量不过关而带来的损失。

4、提高管理成员及员工素质,加强成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念,包括注意控制成本,努力使成本降低,设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识,使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识,才能建立起控制成本的主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此,员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。

5、充分应用现代网络技术,构建成本信息流程,及时反映成本数据及资金控制流向,例如:企业的ERP系统就是降本增效的有效手段。

 
 
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