关于城市照明施工企业成本管理方法探索

摘要：随着我国城市建设迅速发展，城市照明市场不断扩大，对城市照明企业来说，要遵循市场经济条件下的现代企业制度进行相关项目施工及进行企业内部管理，必须要加强内部管理和内部控制，突出表现在成本控制和成本管理，同时必须根据不同的要求进行实时的成本管理创新工作，让效益最终通过更加完美的社会效益来体现。

关键词：城市照明    施工企业   成本管理

所谓项目成本，就是以工程项目为核算对象的制造成本。它是企业实现经济效益的中心环节、衡量企业自身可持续发展的重要因素，同时也是加强内部控制，落实成本核算的主要依据。

成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。

近年来，随着我国城市建设迅速发展，城市照明市场不断扩大，蛋糕在增大的同时也给从事这方面施工的企业带来了发展机遇，许多以前的路灯生产厂家也纷纷加入到城市照明施工企业队伍中来，但是目前市场上大部分的施工照明企业仍旧是依托于城市照明管理处而成立的照明工程公司，这些公司虽依赖于城市照明管理处，但是作为一个施工企业，仍然要遵循市场经济条件下的现代企业制度和按照市场经济规律从事和进行相关项目施工及进行企业内部管理。

目前虽然有个别的这样的企业进行了市场化运作和“建管养”分开式的体制改革探索，但是全国目前基本情况还是城市照明管理处管理下的照明工程公司形式，所以对目前的公司形式的理解是，一方面这些公司必须要按市场方式进行，也面临着市场的惨酷竞争和优胜劣汰，一方面这些按市场经济规律建立的公司也同时是政府职能的部分延伸和扩展，在为政府承担着保障民生的职责。

因此，作为这种特殊性质的现代企业，更多的被付与了职责和义务，更多的让企业将自身的经济效益让位于社会效益，针对这种特殊性，对城市照明企业本身来说，也就更加明确的要求必须要加强内部管理和内部控制，突出表现在成本控制和成本管理，同时必须根据不同的时期，不同的情况，不同的要求进行实时的成本管理创新工作，让效益最终通过更加完美的社会效益来体现，让企业自身的建设和发展能够全过程伴随着经济效益和社会效益不断提高，最终体现出这类企业的自身优势和自身特点。

一、目前照明施工企业成本管理的现状

（一）员工素质良莠不齐，成本管理达不到目标要求

现代企业的竞争，实质上就是人才的竞争。而照明施工企业，由于企业的客观原因及其社会地位，很难吸收到高素质人才。即使新招收的大学生，也没有绝对对口的专业与实际的企业工作相对应，还必须要经过相当长一段时间的适应和学习，才能基本适应城市照明这个行业。这样就给施工企业的可持续发展带来困难。因此，照明施工企业的员工水平提升缓慢，很难达到现代企业管理的要求。这样在实际的成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的贯彻和实施。有的人员甚至连基本的业务都很难称职，很多事后的资料整理也搞不清，更不用说进行成本管理的事前预控和过程控制了。

（二）缺少切实可行的内控制度

目前照明施工企业正处于改制时期，各种现代化管理手段正处于摸索探讨阶段。特别是项目管理，虽然实行了几年时间，但是由于部分管理层思想观念没有完全转变，受旧有管理模式的禁锢，对有关现代企业内控制度缺少充分的认识。就照明施工企业目前的现状来看，大部分照明施工企业虽然也制定了一些相应的内控制度，但在成本管理方面缺少有效的内控制度，特别对项目施工过程中具体实施环节缺少有效控制，项目施工过程中横向协调控制不明确，相互之间缺少可比性，失去了过程控制监督的效能。再者在实际管理中，不是重质重价，而是选择关系户。成本控制混乱，根本没有成本意识，使成本管理流于形式。

（三）成本管理核算滞后性和虚假性

在实行工程量清单报价前，施工企业编制预算是依据有关国家或地方有关部门颁布的定额。而在实际施工中，成本是以市场价核算，有的市场价比预算价高出几倍甚至十几倍，而这一部分有的是不能得到甲方认价的。实质上在没干工程之前已经形成亏损，使预算成本脱离实际，造成成本核算不真实。

目前不少施工企业的成本管理，主要依据财务报告及财务决算。但是由于财务报告的定期性和滞后性而无法发挥成本管理的事前预控和过程控制。一旦反映到财务报告上，成本支出已成事实，就谈不上成本管理，充其量只是成本核算而已。还有的施工企业一味重视产值和利润，而忽视了成本管理，不进行投入产出比的核算。只知道盈亏，但不知道盈在何处，亏在哪里。

二、传统成本管理的局限性

（一）传统成本管理理念过于狭隘

传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即：在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动；在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制；在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端（供应商）和后端（顾客）的情况进行成本管理。

（二）不利于企业正确地核算成本

对于照明施工企业，传统的成本核算对象是工程所消耗的材料费用所支付的人工工资费用，因而，人们往往把成本动因归结为工程材料消耗量所占比重及支付的人员工资。在过去高度人工密集型的情况下，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5％～10％，而与机械化紧密相关的升降车、吊车等机器折旧费、动力费等机械台班费用间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。

（三）不利于提高企业的经济效益

由于长期受计划经济营销观念的影响，传统的成本管理将重点放在降低工程材料成本上，甚至采用偷工减料等非法手段以降低工程成本就意味着增加企业的收益，从而陷入了片面追求低成本，却忽视了工程质量提高的滞后局面。这样虽然成本是降低了，但作为一个想占据市场的企业来说，自身的价值却不能得到顺利实现，使得企业长远发展陷入越来越萎缩的困境，同时对照明施工企业来说，盈利水平也就无从谈起了。

三、加强施工企业成本管理的方法探索

（一）树立成本效益的竞争观念

目前的市场竞争，就是管理水平的竞争，实质上就是质量与成本的竞争。为了适应建筑市场新的竞争和抓住新的机遇，首先企业应树立精品工程的观念，建造更多有代表性有影响力的名牌工程，在市场竞争中取得先机。其次要树立成本效益原则。切实把企业的工作重点转移到经济效益为中心上来。用这个中心统领企业的各项工作，努力实现企业效益最大化，保证企业的良性发展。

（二）正确处理企业规模与成本、效益的关系

作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实际工作中，没有处理好成本与规模的关系，企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规模而带来的经济效益，因此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业健康成长。

（三）健全成本管理制度

根据这些年的工程经验和成本核算情况来看，现在的成本管理，还是比较粗放。由于照明工程具有施工时间紧、工艺复杂等自身的特点。很多建筑施工企业的管理制度只是指导性原则，很难在实际工作中运用。这就要求我们制定切实可行的成本管理细则，明确各类人员的权限和责任，把责、权、利真正地结合，使其各负其责。而成本管理的首要关键是依据有关定额标准，结合中标价和市场因素，编制出符合实际的目标责任成本，然后分解目标成本。同时为确保目标成本实现，要制定相应的奖惩目标。使责、权、利明确，并依据实际考核结果予以兑现，使成本管理真正落到实处。

（四）打破旧的成本管理模式

传统的成本管理模式是“成本计划、成本核算、成本分析”。施工企业从工程信息跟踪开始，进行投标中标、编制预算和施工方案、施工前的资源配置以及组织施工、工程决算和项目的结束，整个过程都会对成本的变化产生影响。因此，施工企业要从整个过程的每一个环节入手，做到事前预测、事中控制调节、事后分析。把企业的成本管理提升到一个新的高度。使企业的成本管理向预测决策方向扩展，向技术管理方面靠拢。把过去仅仅的生产成本管理模式逐步扩展到人力成本、资源成本、体制成本、安全成本、质量成本、机会成本等多方面成本管理理念的方向。在进行企业成本预测决策、成本核算控制时，必须要有各种成本报告。使企业管理者做出正确的选择，从容应对激烈的市场竞争。

（五）加强材料管理，降低材料消耗

对于照明工程来说，在成本管理中，材料成本占整个项目成本的70％左右。因此，加强对材料的采购和管理，降低材料消耗，是项目成本降低的主要途径。其中材料采购是材料管理中的首要环节，也是能否降低项目成本的关键。企业应该组织各个部门，依据工程设计蓝图，施工组织设计和材料消耗量定额，编制材料采购计划。对大宗材料和主要设备实行公开招标，选择质高价廉和有实力、有信誉的供应商。材料仓库部门和施工现场工长实行双验收制度，严格材料的入库手续，保证进入施工现场的材料保质保量。其次在实际施工过程中按材料消耗量定额实行限额发料，严格出库制度，杜绝材料人为浪费，同时积极引导和奖励施工队节约材料，作好余料的回收工作。再次是加强地材的管理。因地材的特殊性，要求项目材料部门和施工现场工长及施工队三方共同签字把关，保证地材数量和质量。同时在地材的领用过程中，尽量做到细微管理，材料保管部门按照工程部门的材料领用计划，把计划领用地材从地材堆放处分离开，同施工队进行计量确认。从而严格控制地材浪费，节约成本支出。

（六）实行资源的有效配置

照明施工企业实行工程量清单报价后，实质上对施工企业的综合能力提出了更高的要求。因此，项目作为施工企业的主要成本的承担者和经济效益的创造者，应该进行资源的有效配置。首先是人员的配制。项目部要坚持少而精和一专多能的人员配制原则，每一个人员至少要具备两种以上技能，打破旧的工资分配制度。使工资水平和劳动成果成正比，从而大力开发人力资源。同时尽可能的减少非生产人员，降低非生产性支出，节约人力成本。其次是自有资产的合理有效利用。大的施工企业要在各项目之间合理调配自有资产的使用，尽可能地充分发挥资产的利用价值。

（七）重视合同管理，做好施工记录

合同是一把双刃剑，是履行义务和保障权利的法律依据。因此对施工企业来说，在与甲方签订合同后，要加强合同管理，深刻领会合同内容，吃透合同条款。同时在项目施工过程中，积极收集与合同有关的原始资料，如与监理、甲方的会议纪要，来往信函，现场施工日志，在施工过程中对工程的变更签认单等。把后期的工程决算工作前移，防止工程交工后由于各种原因而造成的经济损失。

总之，施工企业中成本管理是实现企业效益最大化的根本源泉。因此，加强成本管理，学习和吸收好的成本管理经验，不断提高自身管理水平，降低成本支出，企业就会在激烈的市场竞争中取得先机，企业的可持续发展和效益最大化的目标就会实现。